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É comum líderes tomarem decisões que contribuem para a derrocada de empresas e negócios, e que poderiam ter sido diferentes. Desconhecimento dos números, desorganização, imaturidade, estrutura de capital inadequada, conflito de interesses, entre outras muitas questões, costumam povoar o cenário do declínio empresarial que, não-raro, desemboca no caixa, gerando perda de liquidez.
Há algum problemacasino oerrar? Não, de forma alguma. Desde que ensine e a liderança faça a "curva de aprendizagem". Em outras palavras: errar é humano,casino otodas as áreas da vida, inclusive nos negócios; mas, aprender e não repetir os mesmos erros ainda é exceção. Por quê?
As razões são inúmeras. Uma das mais determinantes é a cultura empresarial brasileira, em que predominam valores como hierarquia, personalismo e negação da autorresponsabilidade, o que leva à perda de oportunidade de crescer.
Explica-se o ponto: no imaginário do empresário nacional que enfrenta a crise (e, mais ainda, daquele que não sai dela) as causas que vitimam empresas estão todas (ou as mais importantes) da porta para fora.
Carga tributária alta; planos econômicos; taxa de juros elevada; sistema bancário concentrado; pandemia; entre outras situações, costumam figurar como explicações recorrentes. É muito raro encontrar quem tem maturidade para assumir acasino ocontribuição para os problemas.
Empresários autoritários “não precisam” melhorar
Enquanto uma visão clara (sem viés) não se instala, não há como aprender e, portanto, evolucionar. O problema é que empresários autoritários, senhores das melhores decisões, não precisam melhorar. Eles são irretocáveis e irrepreensíveis. Quando erram, são derrotados e estigmatizados.
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Por isso, fogem da decretação de falência, como se fosse acasino oprópria morte. E, por isso, investem tempo e dinheirocasino operpetuar recuperações judiciais que não darão certo. O efeito sistêmico é nefasto.
Errar, no cálculo ou não execução, faz parte da atividade econômica. É risco assumido pelo mercado. O que se sustenta é que aceitar e saber começar de novo, rapidamente, e fazer diferente, é muito mais saudável do que insistircasino onegócios ruins, que já não entregam resultados.
É uma mudança cultural que precisa acontecer: sair de uma posição defensiva, de negação das falhas, para uma de evolução.
Para incentivar esse movimento, a Lei 11.101/2005 recebeu um elemento importante: o fresh start. Através da inclusão do inciso V, no art. 158, a reforma da Lei de Recuperação e Falência trouxe o mecanismo, que reabilita a retomada da atividade, contados três anos da decretação da falência.
A hora certa para recomeçar
Muito embora a decretação da falência não abranja os sócios da pessoa jurídica, nas sociedades limitadas (ou seja, na prática, o fresh start causará impacto naqueles casos, excepcionalíssimos,casino oque a atividade é desempenhada por empresário individual ou por sociedade que contemple sócio de responsabilidade ilimitada), há uma importante virada de chave.
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A grande relevância é cultural: promover a visibilidade de uma ferramenta madura e amplamente adotadacasino osistemas econômicos mais avançados, como o norte-americano (de onde saiu a inspiração). Aliás, já está gerando a imperiosa discussãocasino otorno da riqueza que há no aprendizado por infortúnios anteriores e do restabelecimento célere da atuação econômicacasino obases mais eficientes, debelando preconceitos.
Com isso, uma das expectativas é construir um sistema no qual a segunda chance venha acompanhada de decisões melhores, e negócios viáveis. Um movimento importante, que poderá representar verdadeiro avanço para a economia brasileira.
(*) Juliana Biolchi é advogada na Biolchi Empresarial .
